مدیریت سایه؛ چالش سلسله مراتب سازمانی
آیا تا به حال با سازمانی سر و کار داشته اید که در آن کار زیادی از روسا ساخته نبوده است ؟
سازمانی که در آن همه ی راه ها به فرد یا گروه خاصی منتهی بوده و به نظر می رسد که گره گشای تمامی مشکلات ، اراده ی همان فرد یا گروه است ؟
اگر سابقه برخورد با چنین سازمانی را داشته اید به خوبی میدانید که در این حالت بحث از نانوشته ها و قوانین و عرف غیر مدون و شفاهی است.
مدیرانی که سازمان را از پشت درهای بسته با صدور بخشنامه ها و دریافت گزارشات متعدد اداره می کنند کم کم به این مسئله پی می برند. که: امور آنچنان که باید پیش نمی رود! و با تعجب به شرایط و اوضاعی که انگار از جای دیگری نظارت می شود می نگرندآنچه آن ها نادیده گرفته و به آن دقت نکرده اند حضور یک مدیر سایه است. آنچه در این متن از آن به عنوان مدیریت سایه نام خواهیم برد متفاوت از مدیریت تفویضی است و منظور از مدیر سایه مدیر و رهبری است که بی آنکه شناخته شود ( به شکل رسمی و تحت عناوین و القاب پر زرق و برق ) نبض سازمان را در دست می گیرد و آن را هدایت می کند.چگونه می توان پی برد که در سازمان یک یا چند مدیر سایه وجود دارد؟
در سازمانی که امور آن توسط مدیر سایه اداره می شود بخشنامه ها و برخی دیگر از ابزار کنترلی ناکار آمد و غیر موثر می شوند برای مثال ممکن است بخشنامه ای که از راس سازمان ابلاغ شده است با یک تلفن از طرف مدیر سایه در کشوی میز منشی گم می شور یا ابلاغ آن تا رسیدگی به پرونده ی خاصی با اعمال نفوذ مدیر سایه به تعویق افتد و یا فقط به گروه خاصی اطلاع داده شود. بنابراین در چنین سازمانی کارآیی ابزارهای کنترلی بستگی به تشخیص موقعیت از سوی مدیر با مدیران سایه دارد. در بوروکراسی به هم ریخته و نامنظم ایرانی تشخیص این مسئله که مسئولیت این سهل انگاری ها بر عهده ی کیست ، امری تقریبا ناممکن است.در سازمانی که توسط مدیر سایه اداره می شود کلیه کارکنان به خوبی احساس می کنند که منشا قدرت جایی غیر از اتاق ״آقای رئیس״ است. این قدرت می تواند ناشی از اطلاعات ، اختیارات ، روابط ، خصوصیات یا حتی سنوات مدیر سایه باشد. کارکنان این سازمان می دانند که ״آقای رئیس״ صرفا یک عروسک سر خرمن است و رئیس واقعی جای دیگری از سلسله مراتب را به خود اختصاص داده است.تشخیص حضور چنین مدیری برای ارباب رجوع نیز امری ساده است. ارباب رجوع در می یابد که گره کار از کجاست و چرا فلان نامه ی درخواست مدت هاست در سطحی از سلسله مراتب سازمان متوقف مانده است و احتمالا با اشارات و راهنمایی های کارکنان بالاخره به مدیر سایه خواهد رسید. ولی مدیران سایه با بصیرت تر از آنی هستند که نفوذ خود را جار بزنند آنها با آرامش و در حاشیه فعالیت می کنند. احتمالا جایی از سلسله مراتب میانی را به خود اختصاص می دهند جایی که از عزل و نصب های دسته جمعی روسا و معاونین آنها به دور باشد و در عین حال در جریان تصمیمات ، جلسات ، بخشنامه ها ، تغییرات و کلیه ی امور جاری نیز قرار داشته باشند. به اندازه کافی به کارکنان صفی نزدیک باشند ( تا بتواند روابط حسنه ی خود را با آنها حفظ کند ) و با مشتریان سازمان در تماس باشد. به این ترتیب مدیر سایه همزمان به ورودی ها ، خروجی ها و فرایند خدمت رسانی سازمان اشراف دارد؛ بی آنکه حضورش کسی را تهدید کند. عنوان او آنقدر پررنگ و جالب توجه نیست که حسادت همردیفان را برانگیزد و یا از ناحیه او بالا دستی ها احساس خطر کنند بنابراین ممکن است مدیر سایه ، سالها در یک سازمان فعالیت کند و شاهد عزل و نصب روسا باشد.
معمولا کارکنان سازمان به دلیلی مدیر سایه را دوست دارند یا به او احترام می گذارند. برای مثال به دلیل سنوات بالای خدمتش یا طبع طنز و شوخش؛ کمتر پیش می آید که مدیر سایه برای تحت تاثیر قرار دادن کارکنان ار اهرم قدرت و تهدید استفاده کند. هرچند که در صورت لزوم از اعمال زور هم ترسی نخواهد داشت
وجود مدیر سایه برای سازمان یک مسئله چالشی است. اگر اهداف سازمان از نظر او موجه و قابل قبول باشند از هیچ تلاشی برای حفظ سازمان و رسانیدن آن به اهدافش کوتاهی نخواهد کرد بی آنکه انتظار پاداش داشته باشد یا عملکردش منوط به تشویق باشد. در چنین شرایطی مدیر سایه سازمان را حفظ می کند و در برابر بحران ها کمک شایانی به حساب می آید در این حالت مدیر سایه یک فرصت سازمانی است که اگر روسا بتوانند وی را شناسایی کنند اهرم قدرتمندی برای هدایت سازمان در اختیار خواهند داشت. ولی اگر مدیر سایه اهداف سازمان را قبول نداشته باشد یا روسای سازمان را بیش از حد بی کفایت فرض نماید. تلاش هایش همه در جهت ایجاد بحران و خارج کردن امور از دست آنها خواهد بود. در این حالت مدیر رسمی با سازمانی مواجه می شود که نمی داند چرا درست کار نمی کند و احساس خواهد کرد که در مقابل یک جعبه سیاه قرار گرفته است. در واقع در حالی که بر ورودی ها نظارت دارد از فرآیند سازمانی سر در نخواهد آورد و در مقابل خروجی ها (کارکنان متمرد ، مشتریان ناراضی ، ضایعات بیش از حد ، اتلاف وقت و ...) متحیر خواهد ماند. در چنین شرایطی مدیر سایه یک تهدید سازمانی است
با یک مدیر سایه چه باید کرد؟
اگر مدیر سایه که در سازمان فعالیت می کند یک مدیر فرصت زا باشد؛او از سلسله مراتب هم به لحاظ نفوذی که بر سازمان دارد و هم به لحاظ منافعی که می تواند عاید سازمان نماید امری غیر منطقی است؛مدیران رسمی باید سعی نمایند اختیارات و مسئولیت بیشتری را به این مدیر سایه بسپارند و با حمایت از او رهبری غیر رسمی وی را پذیرا باشند
ولی اگر مدیر سایه سازمان مدیری تهدید آفرین باشد ، مدیران رسمی می توانند وی را حذف کنند (و متعاقب این حذف به انتظار عکس العمل سازمان بنشیند) ، تنزیل مقام دهد (که باز هم تغییری در نفوذ وی ایجاد نخواهد کرد) و یا از سایر ابزارهای تنبیهی استفاده کند ( که احتمالا تمامی آنها سبب محبوب تر شدن رهبر سایه در سازمان خواهد شد). راه دیگر این است که اختیارات مدیر سایه ی تهدید آفرین را کاهش دهند بی آنکه دست به برخورد خشن با وی بزنند. ابزارهای کنترلی موثر (و نه غیر معقول) طراحی کنند. طرح های رضایت سنجی کارکنان را به صورت دوره ای اجرا کنند و در نهایت به دیگر مدیران سایه ی فرصت آفرین سازمان اختیارات بیشتری بدهند تا آنها مدیر تهدید آفرین را به حاشیه برانند. البته بسیار بدیهی است که تشخیص آنچه در روح سازمان رخ می دهد نه تنها در جسم و صورت سازمانی آن کاری بسیار دشوار است و بلکه نیازمند آن است که مدیران رسمی هم قادر به تشخیص ایرادات سازمانی باشند و هم در آنها تمایل برای رفع این مشکلات وجود داشته باشد. اگر تشکیلات سازمانی و سیستم بوروکراسی به سوی شفافیت و ثبات و هدفمند بودن حرکت کند احتمالا مدیران سایه شناخته شده ، استعداد های آنها شکوفا می شود و به شکل مدیران رسمی نمود پیدا خواهند کرد
در آخر به این نکته بسنده می کنیم که وجود چند مدیر سایه در یک سازمان می تواند منتهی به جنگ قدرت در سازمان گردد
آیا تا به حال با سازمانی سر و کار داشته اید که در آن کار زیادی از روسا ساخته نبوده است ؟
سازمانی که در آن همه ی راه ها به فرد یا گروه خاصی منتهی بوده و به نظر می رسد که گره گشای تمامی مشکلات ، اراده ی همان فرد یا گروه است ؟
اگر سابقه برخورد با چنین سازمانی را داشته اید به خوبی میدانید که در این حالت بحث از نانوشته ها و قوانین و عرف غیر مدون و شفاهی است.
مدیرانی که سازمان را از پشت درهای بسته با صدور بخشنامه ها و دریافت گزارشات متعدد اداره می کنند کم کم به این مسئله پی می برند. که: امور آنچنان که باید پیش نمی رود! و با تعجب به شرایط و اوضاعی که انگار از جای دیگری نظارت می شود می نگرندآنچه آن ها نادیده گرفته و به آن دقت نکرده اند حضور یک مدیر سایه است. آنچه در این متن از آن به عنوان مدیریت سایه نام خواهیم برد متفاوت از مدیریت تفویضی است و منظور از مدیر سایه مدیر و رهبری است که بی آنکه شناخته شود ( به شکل رسمی و تحت عناوین و القاب پر زرق و برق ) نبض سازمان را در دست می گیرد و آن را هدایت می کند.چگونه می توان پی برد که در سازمان یک یا چند مدیر سایه وجود دارد؟
در سازمانی که امور آن توسط مدیر سایه اداره می شود بخشنامه ها و برخی دیگر از ابزار کنترلی ناکار آمد و غیر موثر می شوند برای مثال ممکن است بخشنامه ای که از راس سازمان ابلاغ شده است با یک تلفن از طرف مدیر سایه در کشوی میز منشی گم می شور یا ابلاغ آن تا رسیدگی به پرونده ی خاصی با اعمال نفوذ مدیر سایه به تعویق افتد و یا فقط به گروه خاصی اطلاع داده شود. بنابراین در چنین سازمانی کارآیی ابزارهای کنترلی بستگی به تشخیص موقعیت از سوی مدیر با مدیران سایه دارد. در بوروکراسی به هم ریخته و نامنظم ایرانی تشخیص این مسئله که مسئولیت این سهل انگاری ها بر عهده ی کیست ، امری تقریبا ناممکن است.در سازمانی که توسط مدیر سایه اداره می شود کلیه کارکنان به خوبی احساس می کنند که منشا قدرت جایی غیر از اتاق ״آقای رئیس״ است. این قدرت می تواند ناشی از اطلاعات ، اختیارات ، روابط ، خصوصیات یا حتی سنوات مدیر سایه باشد. کارکنان این سازمان می دانند که ״آقای رئیس״ صرفا یک عروسک سر خرمن است و رئیس واقعی جای دیگری از سلسله مراتب را به خود اختصاص داده است.تشخیص حضور چنین مدیری برای ارباب رجوع نیز امری ساده است. ارباب رجوع در می یابد که گره کار از کجاست و چرا فلان نامه ی درخواست مدت هاست در سطحی از سلسله مراتب سازمان متوقف مانده است و احتمالا با اشارات و راهنمایی های کارکنان بالاخره به مدیر سایه خواهد رسید. ولی مدیران سایه با بصیرت تر از آنی هستند که نفوذ خود را جار بزنند آنها با آرامش و در حاشیه فعالیت می کنند. احتمالا جایی از سلسله مراتب میانی را به خود اختصاص می دهند جایی که از عزل و نصب های دسته جمعی روسا و معاونین آنها به دور باشد و در عین حال در جریان تصمیمات ، جلسات ، بخشنامه ها ، تغییرات و کلیه ی امور جاری نیز قرار داشته باشند. به اندازه کافی به کارکنان صفی نزدیک باشند ( تا بتواند روابط حسنه ی خود را با آنها حفظ کند ) و با مشتریان سازمان در تماس باشد. به این ترتیب مدیر سایه همزمان به ورودی ها ، خروجی ها و فرایند خدمت رسانی سازمان اشراف دارد؛ بی آنکه حضورش کسی را تهدید کند. عنوان او آنقدر پررنگ و جالب توجه نیست که حسادت همردیفان را برانگیزد و یا از ناحیه او بالا دستی ها احساس خطر کنند بنابراین ممکن است مدیر سایه ، سالها در یک سازمان فعالیت کند و شاهد عزل و نصب روسا باشد.
معمولا کارکنان سازمان به دلیلی مدیر سایه را دوست دارند یا به او احترام می گذارند. برای مثال به دلیل سنوات بالای خدمتش یا طبع طنز و شوخش؛ کمتر پیش می آید که مدیر سایه برای تحت تاثیر قرار دادن کارکنان ار اهرم قدرت و تهدید استفاده کند. هرچند که در صورت لزوم از اعمال زور هم ترسی نخواهد داشت
وجود مدیر سایه برای سازمان یک مسئله چالشی است. اگر اهداف سازمان از نظر او موجه و قابل قبول باشند از هیچ تلاشی برای حفظ سازمان و رسانیدن آن به اهدافش کوتاهی نخواهد کرد بی آنکه انتظار پاداش داشته باشد یا عملکردش منوط به تشویق باشد. در چنین شرایطی مدیر سایه سازمان را حفظ می کند و در برابر بحران ها کمک شایانی به حساب می آید در این حالت مدیر سایه یک فرصت سازمانی است که اگر روسا بتوانند وی را شناسایی کنند اهرم قدرتمندی برای هدایت سازمان در اختیار خواهند داشت. ولی اگر مدیر سایه اهداف سازمان را قبول نداشته باشد یا روسای سازمان را بیش از حد بی کفایت فرض نماید. تلاش هایش همه در جهت ایجاد بحران و خارج کردن امور از دست آنها خواهد بود. در این حالت مدیر رسمی با سازمانی مواجه می شود که نمی داند چرا درست کار نمی کند و احساس خواهد کرد که در مقابل یک جعبه سیاه قرار گرفته است. در واقع در حالی که بر ورودی ها نظارت دارد از فرآیند سازمانی سر در نخواهد آورد و در مقابل خروجی ها (کارکنان متمرد ، مشتریان ناراضی ، ضایعات بیش از حد ، اتلاف وقت و ...) متحیر خواهد ماند. در چنین شرایطی مدیر سایه یک تهدید سازمانی است
با یک مدیر سایه چه باید کرد؟
اگر مدیر سایه که در سازمان فعالیت می کند یک مدیر فرصت زا باشد؛او از سلسله مراتب هم به لحاظ نفوذی که بر سازمان دارد و هم به لحاظ منافعی که می تواند عاید سازمان نماید امری غیر منطقی است؛مدیران رسمی باید سعی نمایند اختیارات و مسئولیت بیشتری را به این مدیر سایه بسپارند و با حمایت از او رهبری غیر رسمی وی را پذیرا باشند
ولی اگر مدیر سایه سازمان مدیری تهدید آفرین باشد ، مدیران رسمی می توانند وی را حذف کنند (و متعاقب این حذف به انتظار عکس العمل سازمان بنشیند) ، تنزیل مقام دهد (که باز هم تغییری در نفوذ وی ایجاد نخواهد کرد) و یا از سایر ابزارهای تنبیهی استفاده کند ( که احتمالا تمامی آنها سبب محبوب تر شدن رهبر سایه در سازمان خواهد شد). راه دیگر این است که اختیارات مدیر سایه ی تهدید آفرین را کاهش دهند بی آنکه دست به برخورد خشن با وی بزنند. ابزارهای کنترلی موثر (و نه غیر معقول) طراحی کنند. طرح های رضایت سنجی کارکنان را به صورت دوره ای اجرا کنند و در نهایت به دیگر مدیران سایه ی فرصت آفرین سازمان اختیارات بیشتری بدهند تا آنها مدیر تهدید آفرین را به حاشیه برانند. البته بسیار بدیهی است که تشخیص آنچه در روح سازمان رخ می دهد نه تنها در جسم و صورت سازمانی آن کاری بسیار دشوار است و بلکه نیازمند آن است که مدیران رسمی هم قادر به تشخیص ایرادات سازمانی باشند و هم در آنها تمایل برای رفع این مشکلات وجود داشته باشد. اگر تشکیلات سازمانی و سیستم بوروکراسی به سوی شفافیت و ثبات و هدفمند بودن حرکت کند احتمالا مدیران سایه شناخته شده ، استعداد های آنها شکوفا می شود و به شکل مدیران رسمی نمود پیدا خواهند کرد
در آخر به این نکته بسنده می کنیم که وجود چند مدیر سایه در یک سازمان می تواند منتهی به جنگ قدرت در سازمان گردد
